“Não tem salário no mundo que segure um sucessor que não consegue conversar com a família”
Larissa Zambiasi estudou sucessão familiar na graduação e no mestrado. Ela prefere o termo continuidade, defende que duas gerações trabalhem juntas e afirma que a convivência pesa mais do que terra, dinheiro ou máquinas na decisão do jovem de ficar na propriedade
Larissa Zambiasi, 28 anos, cresceu em uma propriedade leiteira no norte do Rio Grande do Sul. A atividade começou com seus pais e já atravessa mais de três décadas. Desde criança, ela acompanhou o trabalho da família, assumiu tarefas operacionais e, com o tempo, passou a participar também da gestão.
Formada em Gestão de Cooperativas, Larissa pesquisa o tema da sucessão familiar desde a graduação e também o aprofundou no mestrado. Hoje, coordena o Comitê Nacional de Jovens Cooperativistas do Sistema OCB, o Geração C. Ela participou do encontro A Voz do Jovem, que deu início à Liga Coopercitrus Jovem. Nesta entrevista, ela explica por que prefere falar em continuidade familiar e mostra como o diálogo entre gerações pode fortalecer tanto a propriedade quanto a cooperativa.
Como começou o seu envolvimento com a atividade da família?
A atividade leiteira começou com os meus pais há mais de 30 anos, e eu e minhas irmãs sempre acompanhamos os manejos e os trabalhos. Não houve um momento exato em que o processo começou. Desde a infância, a gente já vinha sendo cativada para permanecer e valorizar o empreendimento. Eu passei por todas as fases: tratei os animais no carrinho de mão, depois fui para o trator e, mais tarde, para a desensiladeira.
Eu aprendi a dirigir com 12 anos e isso acabou me dando mais autonomia para contribuir com os afazeres da nossa propriedade. A gente não tem meninos aqui, somos três filhas, e acabou que nós tivemos que nos desafiar em atividades que às vezes são mais masculinizadas, e acabamos dando conta do que precisava ser feito.
Em 2017, meus pais perguntaram se eu queria ficar na propriedade. Eles disseram que, se eu permanecesse, continuariam investindo. Caso contrário, venderiam as vacas e viveriam do arrendamento. Foi a partir dessa conversa que começamos a organizar melhor a continuidade e a minha integração nos processos operacionais e administrativos.
Como a família respondeu a esse envolvimento?
Eu percebia que quanto mais eu me dedicava ao negócio, quanto mais eu demonstrava interesse, mais eles investiam. Quanto mais eu trabalhava, mais eles compravam tecnologias, e faziam isso também para melhorar a nossa qualidade de vida na propriedade.
Você conseguiu mostrar a eles que estava preparada?
Quando eu comecei a ter acesso aos dados financeiros da propriedade, uma das coisas que eu fiz foi montar uma planilha muito simples, com todas as dívidas que a gente tinha para o futuro. O valor passava de R$ 200 mil. Eu lembro de chegar para o meu pai e falar: olha, pai, a gente deve esse valor para frente. E ele disse que não era isso que a gente devia, que nem era tanto assim o que a gente tinha pendente. Aí eu mostrei a planilha para ele e ele teve um choque. Eu lembro dessa reação dele, porque ele começou a ver de uma forma diferente a minha contribuição no empreendimento. A parte financeira para mim foi uma porta de entrada. Meu pai nunca teve o hábito de anotar custos e organizar essa parte mais burocrática. Eu vi ali uma oportunidade de ajudar. Hoje, sou responsável por essa parte e faço a gestão da propriedade junto com os meus pais.
Você viveu algum conflito importante no começo?
Na primeira semana em que comecei a assumir mais responsabilidades. Na época, nós tínhamos 23 vacas em lactação, e muitas vacas ruins de qualidade, de produção.
O veterinário da cooperativa veio fazer o acompanhamento reprodutivo e comentou comigo: olha, Larissa, tem 10 vacas que a gente precisaria descartar para renovar o plantel.
Eu entendi a orientação, mas levei a informação ao meu pai de uma forma muito direta. Disse que tínhamos de vender as dez vacas. Foi o nosso primeiro grande impasse. Eu queria melhorar a média de produção, e ele entendia que aqueles animais ainda poderiam trazer algum resultado. Nos anos seguintes, ele me mostrou que parte daquele rebanho ainda tinha utilidade. No fim, aprendi que não deveria ter vendido todas. Foi uma troca importante, porque eu queria resultado mais rápido, mas ainda não tinha a experiência que ele acumulou ao longo dos anos.
Como se resolveu?
No final eu aprendi que não deveria ter vendido as 10 vacas lá no começo. Tanto que até hoje vender vaca de descarte na propriedade é um assunto desafiador. Eu sempre tenho vaca para vender, o meu pai nunca tem vaca para vender.
Você prefere o termo continuidade familiar ao invés de sucessão. Por que?
Porque quando os pais ouvem sucessão, eles remetem automaticamente à substituição, e parece que eles vão falecer na semana que vem e alguém vai assumir o espaço deles. Ou que vão se aposentar, que não vão ter mais uma função, que não vão ser mais úteis para o empreendimento, e isso vai deixar qualquer pessoa triste, qualquer pessoa incomodada. Eles ouvem dizer que alguma instituição vai promover uma palestra sobre sucessão e parece que estão escrevendo o testamento. Então, quando a gente fala continuidade, é para trazer outro entendimento, para ser mais agradável, para dizer que as gerações vão trabalhar juntas, sem que a gente tenha que substituir uma ou outra.
Na prática, o que muda?
Apesar de eu gostar mais do termo continuidade, ainda assim é sucessão: é a forma como a gente comunica que é diferente, mas na prática não muda nada.
Quando eu trago o termo continuidade, eu trago no sentido de que sei que soa mais agradável ao ouvido das lideranças. Pensa bem: continuidade se refere ao negócio. O meu negócio vai continuar, eu não preciso excluir ninguém do processo para que ele continue, para que aquela propriedade, aquela fazenda, perpetue ao longo dos anos. Eu acredito muito que um empreendimento familiar rural não precisa existir somente durante o período de tempo da vida de uma pessoa. Ele pode perpetuar, e isso só acontece se a gente envolve a próxima geração.
O que faz esse trabalho entre gerações dar certo?
Falando muito sinceramente, o nosso empreendimento talvez não existiria mais se a gente não tivesse duas gerações tão diferentes e tão diversas fazendo a condução. Talvez hoje os meus pais teriam dificuldade de gerir o negócio por conta das questões burocráticas, nota fiscal eletrônica e novas tecnologias. Por outro lado, se eles tivessem passado tudo para mim no primeiro momento, também não teria dado certo.
Por outro lado, se eles tivessem passado tudo para mim no primeiro momento, também não teria dado certo. Eu ainda não tenho os 30 anos de experiência que eles acumularam. Foram muitos erros e muitos acertos que eles tiveram e que eu ainda não pude vivenciar. São coisas que eu só vou aprender com eles, que não tem numa faculdade, que não tem num curso. Eu preciso, dia a dia, estar ao lado deles para aprender e absorver.
Nove anos depois, você ainda aprende com eles?
É interessante, porque eu estou completando nove anos nessa jornada e, quando eu acho que já escutei todas as histórias, todos os testes que já foram feitos, os erros e os acertos, os meus pais contam uma história diferente de algo que lá atrás, nos primeiros anos da propriedade, eles fizeram e que deu certo ou que deu errado. Então não é uma disputa entre a nova geração e a geração que iniciou o empreendimento, e sim uma complementação: os meus pais têm trinta anos de experiência na atividade leiteira, como agricultores e administradores, e eu trago uma bagagem mais teórica, mais universitária, de tecnologia.
A sua pesquisa investigou por que uns jovens ficam e outros saem. O que você encontrou?
O meu trabalho de conclusão da graduação foi sobre sucessão e a minha dissertação de mestrado também. Eu sempre tentei compreender por que os jovens ficavam ou saíam dos empreendimentos familiares, e ao longo dos anos a gente identificou que o fator que mais contribui para que o jovem permaneça é a convivência. Eu cheguei a trabalhar com outras hipóteses, como terra, dinheiro e implementos agrícolas, mas nenhuma delas se confirmou como tão relevante quanto a convivência. A gente identificou que não adianta ser uma terra muito ampla se a família não consegue sentar na mesma mesa para conversar sobre o negócio. Não tem salário no mundo que segure um sucessor que não consegue conversar com a família. É uma questão muito mais de relacionamento do que de bens materiais.
O que diferencia um jovem interessado de um jovem preparado para assumir?
Primeiro de tudo, a gente não vai estar preparado para esse momento de assumir. Eu tive, em alguns momentos, a ilusão de que eu estava pronta para assumir o nosso negócio. Aí a gente teve algumas dificuldades de saúde com o meu pai, em que quase perdemos ele, e naquele momento eu tive que assumir a frente da propriedade e administrar o nosso negócio. Para mim foi uma lição muito grande, porque eu percebi que eu não estava pronta. Se me perguntarem hoje, eu afirmo com muita convicção que eu não sei se algum dia eu vou estar pronta. Eu estou me preparando para assumir essa posição, mas não é algo como um curso que se conclui e se recebe um certificado.
O que se exige de quem quer assumir?
Para ser sucessor, a gente vai se preparando ao longo da vida. A gente precisa conhecer profundamente a história do negócio, de onde ele veio, como ele nasceu, todas aquelas raízes que são importantes e que fizeram com que o negócio chegasse até onde ele está hoje. O sucessor precisa trabalhar de fato. Não adianta ficar esperando chegar a herança ou chegar o momento dele assumir a propriedade, o momento em que o pai não pode mais tocar o negócio. Não é assim. É um processo que começa lá atrás, ajudando nas pequenas tarefas, naquelas tarefas que parecem insignificantes, mas que têm uma lição de aprendizado muito grande. A gente vai trabalhando o sucessor para que ele possa se vincular à propriedade independentemente se ela está bem, se ela está mal, se os resultados estão bons ou maus. Ele tem que gostar e pertencer de fato àquele local desde sempre.
Ter uma experiência profissional fora da propriedade ajuda?
Eu acredito que sim, por um período pequeno. É importante para os jovens vivenciar a oportunidade de trabalhar para um chefe que não é um familiar, para aprender a cumprir horário, para aprender a valorizar certas facilidades que tem dentro do empreendimento familiar. Eu vejo com bons olhos, por um período de tempo curto, para que não crie laços de pertencimento lá fora e possa retornar para o empreendimento com uma visão diferente. Porque se a gente não tiver essa experiência, a gente vai talvez passar a vida toda pensando: e se eu tivesse saído, e se eu tivesse ido trabalhar numa revenda, numa cooperativa.
E do outro lado, o que a geração que está no comando precisa fazer?
Eu penso que precisa bastante paciência, porque a próxima geração vem acelerando com os dois pés. Cabe aos pais frear muitas questões que vêm, muitas ideias que vêm. Eu sei que no período em que eu iniciei eu não compreendia, mas hoje eu consigo compreender que, se os meus pais tivessem feito tudo que eu sugeria, nós tínhamos quebrado. O nosso negócio não teria sustentabilidade. Eles foram colocando um freio em tudo que eu queria. Quando eu iniciei o processo, eu queria mudar tudo, eu queria colocar tecnologia, eu queria fazer as coisas numa velocidade muito rápida. Esse movimento deles me segurarem acabou fazendo com que eu aprendesse que não era aquele o momento ideal para fazer um investimento, para adquirir um implemento novo.
É preciso deixar o jovem errar?
Os pais e as lideranças atuais têm a oportunidade de moldar quem vai liderar o empreendimento daqui 20, daqui 30, 50 anos, e isso só vai acontecer se eles estiverem lado a lado. O pai vai conduzindo, vai orientando: olha, não vá por esse caminho, eu já fiz errado. Às vezes tem que deixar o filho experimentar e quebrar a cara, para que ele possa sentir na pele que nem tudo é possível, que ele erra também, porque precisa ter esses aprendizados, e são coisas que a gente só aprende em conjunto. Eu vejo que é muito mais difícil a gente errar sozinho à frente do empreendimento. É muito mais fácil errar em conjunto. Se eu cometer um erro, eu tenho o meu pai para me apoiar, para me ajudar a corrigir, e vice-versa. Agora, ter cometido um erro e depender unicamente de si para todas as consequências, com certeza é mais pesado e mais difícil.
Qual foi o papel das cooperativas nessa história?
Nossa propriedade não seria a mesma se nós não tivéssemos acesso às cooperativas, e aí eu destaco dois ramos, tanto o agropecuário quanto o de crédito. Nós com certeza seríamos muito menores, muito menos desenvolvidos. São 32 anos de propriedade e 32 anos associados à cooperativa. Meu avô foi sócio fundador e hoje eu estou na posição de líder da cooperativa agropecuária. Eu me lembro muito nitidamente de quando o pai ia receber o pagamento do leite, aqui no sul a gente diz o cheque do leite. Ele dizia assim: fica no carro. E a gente nunca ficou no carro, a gente sempre descia e ia na cooperativa, nem que fosse para tomar um cafezinho. Elas sempre foram muito presentes na minha vida, quando não era nesse momento era quando os técnicos, os agrônomos, os veterinários vinham nos atender na propriedade. Às vezes a gente não se percebe, mas os técnicos da cooperativa estão mais presentes no nosso negócio que alguns familiares, e são eles que estão dando suporte para a nossa produção e para o nosso crescimento.
Como você chegou à coordenação do comitê nacional de jovens do Sistema OCB?
Quando chegou o momento de escolher a graduação, eu escolhi gestão de cooperativas, pensando também na gestão do nosso empreendimento. Era um curso que me dava a possibilidade de gerir uma cooperativa, mas também de gerir o nosso negócio. Depois eu fui me envolvendo com os movimentos de jovens que existem dentro das cooperativas. Em 2019 eu participei de um concurso cultural do Sistema OCB, que falava sobre como nós poderíamos construir juntos o futuro do cooperativismo. Era um vídeo de 15 segundos respondendo essa pergunta. Eu fui uma das escolhidas e participei do Congresso Brasileiro do Cooperativismo daquele ano. Lá naquele congresso o presidente do Sistema OCB prometeu que as cooperativas iriam constituir movimentos de jovens, e depois disso o Sistema OCB constituiu o comitê de jovens cooperativistas, que hoje é chamado de Geração C. Eu tive a oportunidade e a honra de presenciar isso. Depois eu fui subindo um degrauzinho de cada vez: primeiro eu era só uma participante, depois passei a ser secretária do comitê e depois passei à coordenação do comitê nacional.
Que espaço os jovens devem ocupar no cooperativismo?
Eu defendo a presença dos jovens, mas não apenas por causa da idade. Eles precisam ocupar espaços por competência, capacidade e dedicação. Também precisam aproveitar a oportunidade de aprender com quem já está nas cooperativas. As lideranças atuais enfrentaram crises e desafios que ajudaram essas organizações a chegar até aqui. Muitas vezes, o papel do jovem, no começo, é ouvir e absorver essa experiência. Se queremos que as cooperativas continuem ao longo dos anos, precisamos preparar lideranças capazes de assumir responsabilidades no futuro.
Que mensagem você deixa para as famílias cooperadas da Coopercitrus?
Aproveitem as oportunidades. O jovem ligado a uma cooperativa agropecuária tem um desafio duplo: participar da continuidade da propriedade e também da cooperativa.
Esse caminho terá conflitos e divergências. Não dá para romantizar e dizer que vai ser um mundo perfeito, porque não vai ser. A gente vai ter conflitos e vai ter divergências. Mas, apesar das diferenças, pais e filhos querem o sucesso do negócio. Da mesma forma, todos querem que a cooperativa prospere. Vai existir divergência, e que bom que a gente tem, porque se a gente pensasse todo mundo igual ia ser muito monótono. Mas que esses momentos sirvam de construção para que a gente possa ter a continuidade dessas organizações.
